15 ottobre 2021

Lavoro

PROCESSO DECISIONALE NELLE AZIENDE E NEGLI ENTI

Liberare l'agilità e il pieno potenziale dei dipendenti

| Claudio Bottos |

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| Claudio Bottos |

Processo decisionale

LAVORO - In un interessante articolo che potete leggere qui, Alessandro Di Fiore e Gabriele Rosani, sostengono che, troppo spesso, il processo decisionale e compiti individuali si impantanano in regolamenti, controlli e protocolli eccessivamente rigidi, e sostengono che le aziende, per diventare più efficienti e agili, dovrebbero, cosa che condivido, ripensare il loro modello di controllo tradizionale per liberare l'agilità e il pieno potenziale dei dipendenti.

Molti esempi mostrano le distorsioni di tali sistemi di controllo burocratico, come l’esempio di una grande società europea nella quale la politica di viaggio era così rigida che anche l'acquisto di un volo con bagaglio registrato in più sarebbe stato bloccato dal sistema, richiedendo l'approvazione formale da parte di un dirigente. In diverse aziende, le rigide procedure di investimento e i processi di approvazione hanno ritardato di diverse settimane l'attuazione delle misure COVID-19 per proteggere i dipendenti e ciò ha costretto molte di queste a fermarsi e di conseguenza perdere denaro.

Nella loro ricerca, lavorando a lungo con aziende agili, hanno sviluppato una tassonomia di sette modelli di controllo innovativi volti ad accelerare il processo decisionale, ridurre la burocrazia e aumentare la crescita dei dipendenti. Questi i sette modelli: 1) Principi guida - Stabilire la libertà all'interno di una impresa o un ente, fornendo ai dipendenti obiettivi, valori e priorità chiari per aiutarli a prendere decisioni autonome nelle loro attività quotidiane in linea con i principi generali. Per trovare un equilibrio, è più saggio fornire ai dipendenti principi per guidare il loro giudizio e le loro decisioni, garantendo autonomia e adattabilità all'interno di un quadro generale e significativo; 2) Regole sui confini - Stabilire regole oggettive con indicazioni quantitative di intervalli e condizioni entro le quali una decisione può essere presa in autonomia, definendo il limite superiore che attiverebbe l'autorizzazione formale. Semplici regole possono impostare l'intervallo e la soglia di autonomia. Le regole di confine tipiche sono espresse come: "sotto/sopra X", "fino a X", "entro l'intervallo di…", "se" e così via; 3) Impostazione del contesto - Spiegare il contesto strategico per guidare i dipendenti nelle loro decisioni. Quando il contesto è ben compreso, è più facile prendere buone decisioni senza procedure prescrittive. I dipendenti hanno bisogno di contestualizzazione per esercitare il buon senso e prendere decisioni autonome. Il ruolo del manager è fornire loro il giusto contesto e chiarire il quadro più ampio per aiutarli a guidare le loro decisioni. Ad esempio, aiutare le persone a capire che dovrebbero astenersi dal prendersi giorni di ferie durante il periodo di picco del carico di lavoro perché, se sono assenti, l'onere si sposta sulle spalle dei colleghi; 4) Tavola armonica - Definire incontri e routine da cui trarre ispirazione e consulenza tecnica da parte dei vertici aziendali. i dirigenti devono accettare che stanno cedendo uno status e un potere. I leader devono astenersi di utilizzare il potere dall'alto verso il basso per deviare il processo decisionale dai loro gruppi. Devono essere presenti alle riunioni, non per valutare o fare scelte, ma per porre le domande giuste e fornire una cassa di risonanza; 5) Revisione tra pari - Incoraggia le frequenti richieste di feedback, recensioni e controllo di qualità da parte dei colleghi. Sebbene la decisione rimanga dell'individuo, considerano le prospettive di altre persone. Il modello di revisione tra pari sfrutta la saggezza della folla, incoraggiando i dipendenti a ottenere consigli o recensioni dai colleghi per migliorare la qualità del loro output, senza temere il controllo formale dei loro superiori; 6) Pressione sociale - Stimolare l'adesione a valori e norme aumentando la trasparenza e il feedback schietto per favorire l'apertura, il rispetto e la fiducia reciproca. Visibilità e trasparenza sono i pilastri fondamentali dei modelli di pressione sociale, per fiducia e responsabilità reciproche, un collega dovrebbe vedere cosa fa l’altro e viceversa; 7) Rilevamento post - Stabilire meccanismi di controllo (casuale) e audit condotti dopo l'adozione della decisione o dell'azione, per assicurarsi che la fiducia, l'empowerment e la mancanza di autorizzazione preventiva non portino conseguenze negative. Per questo vanno previsti sistemi di monitoraggio e controllo successivi al rilevamento.

Ritengo questo studio molto interessante e lo condivido in buona parte perché fornisce ottimi spunti. Troppo spesso, nelle imprese e negli enti di tutte le dimensioni, manca il coinvolgimento dei dipendenti nei processi decisionali, cosa che rallenta le decisioni e che fa perdere denaro.

di Claudio Bottos (Consulente del lavoro e di direzione strategica aziendale)

 



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