Dopo il covid-19 stati, enti e imprese di tutte le dimensioni si attrezzeranno per contrastare efficacemente eventi di questo tipo. Aspettiamoci trasformazioni dei Sistemi di protezione all’interno di enti e imprese per renderli adeguati e reattivi a situazioni simili al covid-19, con conseguenti cambiamenti anche nell’ambito Sociale, Politico, Economico, Tecnologico e Ambientale. Ma come, enti e imprese, dovrebbero prepararsi ai cambiamenti? Come e dove agire e con quali priorità? Quali sono le opportunità da cogliere e i rischi da mitigare?

Per valutare il tema covid-19 e le sue conseguenze, serve un approccio sistemico perché, quanto accaduto è frutto di un insieme di concause e di relazioni tra fattori diversi e di conseguenza anche il futuro sarà determinato da reazioni concatenate e connesse tra loro. Questo ci dice che siamo di fronte ad un problema “complesso” che non può essere affrontato guardando le singole parti, ma deve essere visto in modo sistemico. Si potrebbe paragonare ad un quadro che, per capirne senso e contenuto, ed ammirarne la bellezza, si deve guardare nel suo insieme, e non solamente alcune parti. Un sistema è un insieme formato da elementi interagenti tra loro, formanti un’entità in grado di svolgere una funzione, e può esistere solo se vi sono delle interazioni tra i suoi elementi.

Come si può pensare sia il futuro di un ente o di un’impresa, dopo eventi come il covid-19? In questo ottimo studio fatto da alumni del V master strategic foresight dell’Università di Trento si consiglia, per esplorare il futuro, l’utilizzo della “Futures Wheel” (la ruota dei futuri). Considerato ormai affidabile ed efficace, è uno strumento molto versatile, applicabile in situazioni diverse, semplice e utilizzato in importanti processi di lungimiranza strategica, in ambito politico, economico, sociale e ambientale.

Per capire il suo funzionamento pensate al fenomeno di un sasso lasciato cadere in uno stagno tranquillo, in cui si generano per effetto della sua caduta una serie di increspature circolari e concentriche, progressivamente più attenuate man mano che ci si allontana dal centro. Se il sasso, fosse un problema che volete affrontare, immaginate di posizionare sul primo cerchio solo le conseguenze che hanno un legame certo e definito con il problema che genera la “perturbazione” e sul secondo e sul terzo cerchio le conseguenze che si generano da quelle che sono già state individuate nel primo cerchio, esplorando una serie di ipotesi e congetture via via più ampie, e necessariamente più incerte e indefinite.

Prendiamo ad esempio un’impresa e chiamiamo il nostro sasso nello stagno “covid-19”. Quali potrebbero essere le conseguenze immediate e certe che si possono inserire al primo cerchio? Molto probabilmente al primo cerchio troveremo un calo di fatturato, un aumento di costi, una contrazione del margine, una tensione finanziaria, un cambiamento nell’organizzazione dell’impresa e del lavoro con l’utilizzo dello smart working, ecc.

Solitamente i cerchi hanno finestre temporali diverse rispetto al tempo di accadimento del problema o del fenomeno che si sta indagando: quindi, ad esempio, sul primo cerchio andranno collocati gli effetti del covid-19 che, in base alle nostre stime, verosimilmente potranno verificarsi entro 5 anni, sul secondo quelli che, sempre sulla base delle velocità stimate delle varie dinamiche che stiamo considerando, potranno essere visibili nell’arco di 10 anni, e così via.

Nella figura 1, presa da questo studio, l’elemento bianco al centro deve riportare in modo chiaro ed esplicito, ma quanto più possibile sintetico, l’evento, il fenomeno o il problema che si intende analizzare (nel nostro esempio il covid-19), gli elementi grigi sul cerchio rosa rappresentano le conseguenze dirette (primo livello), quelli sul cerchio azzurro le conseguenze indirette di secondo livello, quelli sul cerchio giallo le conseguenze indirette di terzo livello e così via.

Il pensiero sistemico permette di affrontare problemi complessi e dinamici e di considerare le questioni da diversi punti di vista, integrando tali visioni in un insieme unitario attraverso l’analisi delle azioni e retroazioni e del movimento che genera maggiore vantaggio rispetto all’evoluzione del sistema desiderato. Quindi, anziché concentrarsi sui singoli elementi del sistema, si volge lo sguardo su come i movimenti delle parti influenzano l’evoluzione del sistema complessivo portandolo a dei risultati anziché ad altri e su quali punti si può agire per ottenere l’evoluzione verso gli obiettivi desiderati con il minor sforzo possibile.

Pensiamo allo smart working, una digitalizzazione a cui hanno dovuto guardare molte delle PMI per garantire continuità lavorativa. La prima interazione della digitalizzazione riguarda l’organizzazione del lavoro, per cui queste PMI hanno trasferito dall’ufficio all’abitazione del dipendente le attività lavorative, ma senza implementare tutte le adeguate modalità. La seconda Interazione della digitalizzazione riguarda il lavoro e mercato immobiliare, perché non si tratta solo di lavorare da casa, ma ci sono altre modalità come ad esempio il coworking, dove certi luoghi e spazi possono divenire micro-sedi distaccate di aziende lontane decine o centinaia di km. Per diverse aziende si ridurrebbero i costi legati agli edifici adibiti ad uffici e sedi (affitti, manutenzioni, utenze), che inciderebbero non poco sui costi di produzione, tenendo conto che alcuni immobili potrebbero essere riconvertiti e addirittura divenire fonte di ulteriore reddito.

D’altra parte, questi costi, se non diversamente contrattualizzati, rischiano di ricadere sulle spalle dei lavoratori (si pensi solo al riscaldamento). Gli stessi immobiliaristi e le ditte di costruzione dovranno rivedere il loro modus operandi per poter stare al passo coi tempi e cavalcare questa tendenza, offrendo alle aziende interessate immobili multifunzione o facilmente riconvertibili. La terza interazione della digitalizzazione del lavoro riguarda la mobilità, in quanto le nuove abitudini indotte dalla possibilità di “smart working” durante il periodo di lockdown, potrebbero aver innescato dei cambiamenti di tipo permanente sulla mobilità, portando ad una riduzione importante degli spostamenti, sia con mezzi privati che con mezzi pubblici. La prima conseguenza potrebbe essere una riduzione delle auto in circolazione, in particolare quelle utilizzate dai lavoratori pendolari, con conseguente decongestionamento del traffico, riduzione delle emissioni di CO2.

Per quanto riguarda il trasporto pubblico, la minor affluenza di passeggeri renderebbe i mezzi meno affollati, più confortevoli e puntuali, ma potenzialmente più cari (meno fruitori = meno incassi) e quindi disincentivandone l’utilizzo. L’altra faccia della medaglia concerne soprattutto l’aspetto economico legato alla mobilità urbana, in quanto lo scenario sopra descritto, potrebbe generare un notevole calo di affari per tutta l’industria relativa ai carburanti e più in generale per tutto il comparto automobilistico. Queste sono proprio le situazioni che richiedono ai “decisori” (imprenditori, politici, ecc.) una comprensione olistica, sistemica del problema per poter fare le scelte lungimiranti che consentano di instaurare i giusti equilibri.

Per comprendere al meglio come i risultati possano essere utilizzati in modo pragmatico, dobbiamo fare una distinzione tra Piani e Strategie. Il Piano corrisponde a una serie di passi da compiere per raggiungere un determinato obiettivo e risponde alle domande: come, chi, quando e dove. L’orizzonte temporale di un Piano è quello del “Breve” termine. La Strategia è un insieme coerente di scelte per realizzare la propria visione ovvero il futuro preferito. La Strategia risponde alle domande: cosa e perché. L’orizzonte temporale di una Strategia è quello del “Medio-Lungo” termine. Imparare a guardare avanti ed essere proattivi oltre che reattivi richiede un grande cambio culturale.

Claudio Bottos