LAVORO - In questo interessante articolo di Valeria Lo Campo scopriamo che la ricerca e selezione del personale nascono come Scienza Militare. Il primo documento tracciabile nella storia del Recruiting appare nel decreto firmato da Giulio Cesare nel 55 a.C. Il decreto promette 300 sesterzi al soldato che introdurrà una nuova leva nell’esercito romano. Una ricompensa generosa, calcolata un terzo del guadagno annuale di un soldato. L’elevato turnover generato dalle guerre portò al costante bisogno di soldati ed altro personale, come ingegneri, staff medico, falegnami, armaioli, ecc. Per sopperire a tale bisogno il sistema militare creò molte delle pratiche ad oggi impiegate nella ricerca e selezione del personale, quali le pari opportunità di impiego, il valore del compenso, il premio, la necessità di attrarre i candidati attraverso il marchio e il lavoro temporaneo poi definito “di somministrazione”.

La selezione del personale oggi è quel processo che ha come oggetto di indagine l’esame della personalità, del carattere e le relazioni sociali di un individuo che si appresta ad operare in un qualsiasi contesto lavorativo o aziendale. Stiamo attraversando un periodo di tensioni: l’evoluzione digitale e la pandemia che stiamo fronteggiando in questi ultimi mesi ha cambiato il nostro modo di vivere e lavorare, molte certezze si stanno sgretolando. In un’epoca dominata dalla paura, la nostra vita sembra essere caratterizzata dall’aggettivo ‘senza’: temiamo di rimanere senza lavoro, temiamo di venire sostituiti dai robot, abbiamo paura di rimanere da soli e coltiviamo relazioni sempre più virtuali. I nuovi dirigenti devono rendersi conto che le persone che si trovano a gestire sono profondamente cambiate, perché più istruite, più moderne, meno disponibili al comando, ma collaborative al ragionamento, in altre parole è diventato fondamentale – e lo sarà anche per il futuro – una approfondita conoscenza collettiva ed individuale delle persone che devono gestire. Riuscire a motivarle, valorizzandone il potenziale, promuovere la formazione, “fare squadra” e soprattutto favorire un clima “positivo ed empatico” aiuterà sicuramente a migliorare il benessere “personale” e aziendale. Ma nel fare squadra, il perno sta nella sicurezza psicologica.

Cos’è la sicurezza psicologica si comprende in questo articolo di Monica Morbetti, nel quale cita Amy Edmondson, professoressa di leadership e management alla Harvard Business School, che definisce la sicurezza psicologica come la convinzione condivisa tra i membri della squadra che si possa esprimere ciò che si pensa senza timore di essere messi in imbarazzo o puniti. La sicurezza psicologica della squadra va oltre la fiducia interpersonale, descrive un clima caratterizzato da rispetto reciproco in cui le persone si sentono a proprio agio nell’essere sé stesse. Quindi ci si sente sicuri psicologicamente quando nella propria squadra si è a proprio agio anche nell’ammettere l’errore o segnalare l’errore altrui e in generale non sentirsi censurati. L’autrice dell’articolo definisce gli aspetti che scaturiscono dalla sicurezza psicologica come effetti collaterali, benèfici che riassume in tre punti: 1. Promuove sane dinamiche di gruppo e relazioni interpersonali perché sentire di potersi esprimere favorisce un confronto sano e aperto tra le persone; 2. Favorisce innovazione ed efficacia dei gruppi perché le persone sentono di poter fare delle proposte e alcune di queste potranno andare a buon fine; 3. Aiuta i dirigenti nella gestione del lavoro ibrido e flessibile perché insieme si trovano delle soluzioni personalizzate e adeguate alle esigenze di ognuno. In generale avere buone relazioni, anche nel contesto lavorativo, è uno degli elementi che favorisce il livello di benessere. L’elemento relazionale è centrale non solo perché siamo animali sociali, ma anche perché il tipo di rapporti che abbiamo con le persone intorno a noi influenza la nostra individualità. Lavorare in un clima di squadra in cui si sente di poter esprimere la propria opinione su un progetto in essere può avere un impatto sicuramente nella coesione del gruppo ma anche a livello interno nel sentirsi abbastanza sicuri da non restare in disparte. Queste sono tre strategie per favorire la sicurezza psicologica proposte dall’autrice: 1. Allargare la prospettiva: il fatto che il singolo, per esempio, nell’organizzarsi i tempi di lavoro facendo conciliare famiglia e impegni professionali, non è solo un problema individuale ma va affrontato come una questione di squadra. Sentirsi parte di un gruppo in cui si opera insieme ci fa sentire subito meglio. 2. Dare l’esempio: noi esseri umani impariamo con gli occhi, non con le orecchie. Quindi per favorire l’apertura dei colleghi nei tuoi confronti, ciò che puoi fare tu è il primo passo in questo senso. Specialmente per chi è in posizione di leadership questo è particolarmente significativo. 3. Rinforzare la fiducia: la sicurezza psicologica, come la fiducia nelle relazioni, è tanto difficile da costruire quanto facile da distruggere. Una volta acquisita non possiamo pensare che resterà un dato di fatto per sempre nella squadra. Quindi è bene mantenere un occhio vigile e rinforzarla quotidianamente.

C’è ancora molta strada da fare nel campo delle risorse umane, sia da parte delle aziende che del personale. Creare ambienti che favoriscono le relazioni personali e il confronto è diventato ormai ineludibile, alla faccia di chi vuole sempre trovare una contrapposizione di carattere ideologico tra impresa e personale. Come in tutte le cose della vita il “non buono” si trova sia tra gli imprenditori sia tra i lavoratori. Bisogna individuarlo e, se non si riesce a cambiarlo, bisogna evitarlo.

di Claudio Bottos (Consulente del lavoro e di direzione strategica aziendale)