LAVORO - Per l’impresa ci sono due tipi di vantaggio competitivo: la leadership di costo e la differenziazione. Nel primo caso si è competitivi perché viene offerto al cliente un valore basato sul minor costo del prodotto/servizio proposto mentre, nel secondo caso viene offerto un valore al cliente in termini di prodotto/servizio che gli altri non sono in grado di offrire. Possiamo dire che tutto si gioca sul valore creato per il cliente.

Il cliente acquista prodotti e/o servizi che gli creano valore. Chiunque di noi è disposto a spendere anche un solo centesimo se ciò che acquista gli crea valore. In sintesi, un’impresa è competitiva rispetto alla concorrenza quando crea un maggior valore per il cliente. Ma quando un’impresa crea valore per i clienti? Quando soddisfa dei bisogni o risolve loro dei problemi. Se ad esempio una persona ha sete in un determinato momento e in un determinato luogo, se l’impresa è presente in quel momento e può vendergli dell’acqua soddisfa il suo bisogno, e per questo il cliente è disposto a pagare. Se in casa si rompe un tubo dell’acqua, viene chiamato un idraulico per la soluzione del problema, e per questo si è disposti a pagare, però non ho citato la questione prezzo che, nella scelta del cliente, gioca un ruolo fondamentale. Se nel primo esempio, il possibile cliente fosse in una zona lontana da fonti gratuite di acqua, l’impresa potrebbe chiedere una cifra elevata per una bottiglia d’acqua, mentre, se fosse in una zona dove ci sono altri venditori di acqua, farebbe sicuramente una valutazione di rapporto costo/beneficio. Se riesce a soddisfare il bisogno rivolgendosi a un altro venditore (che applica un prezzo inferiore a quello dell’impresa) quasi certamente acquisterà da lui, perché riesce a soddisfare il bisogno “di bere” con un costo inferiore. Ma se il possibile cliente è molto stanco, non vuole camminare e magari apprezza delle confortevoli sedie che l’impresa ha messo fuori del chiosco, è molto probabile che sia disposto a pagare un prezzo superiore per soddisfare il bisogno “di bere”. Questo accade perché oltre al bisogno di bere, gli viene proposto anche una seduta confortevole per godersi la sua bevuta. Le comode sedie che l’impresa ha messo fuori del chiosco stimolano al cliente un bisogno che probabilmente non sentiva, ma che una volta proposto vuole soddisfare e per questo è disposto spendere di più per l’acqua. Lo stesso discorso vale per la tubazione rotta in casa, se non si trovano idraulici disponibili ad intervenire subito, pur di sistemare velocemente il problema, chiunque è disposto a pagare la cifra che l’idraulico chiederà perché, oltre al disagio, viene fatto anche un calcolo di valutazione del rischio per i danni che si potrebbero creare alle cose e ai terzi.

Questi sono due semplici esempi ma, quando ci sono transazioni economico-finanziarie e c’è di mezzo il mercato, le cose diventano complesse. Una complessità riguarda la comprensione del valore riconosciuto dal cliente perché, se nei due esempi è lapalissiano che il valore creato è riconosciuto dal cliente stesso, molto spesso il cliente non riconosce il valore creato e pertanto non è disposto a pagare, del tutto o in parte, il prezzo richiesto per il valore che l’impresa pensa di creare. In questa logica, due elementi giocano un ruolo fondamentale: il tempo e la percezione. L’impresa che propone prodotti o servizi è convinta che questi possano creare valore per il cliente, ma se quest’ultimo non percepisce quel valore, non li acquista, così di fatto quel valore non esiste. Altro aspetto collegato al valore è la sua variabilità nel tempo. In un certo momento un prodotto o un servizio possono avere, per il cliente, un livello alto di valore, e la cosa favorisce il pagamento di un prezzo maggiore per soddisfare quel bisogno o per risolvere quel problema. Nel tempo, e per diversi motivi, come l’uscita di prodotti o servizi simili o per le mutate condizioni, economiche o di vita, del cliente, o perché il problema si è affievolito, quel bisogno o quel problema ha un valore percepito più basso di quello che aveva prima, e questo fa sì che egli non sia più disponibile a pagare il prezzo di prima ma molto meno. Potrebbe anche essere il contrario, dipende dalla situazione e dalla variazione nel tempo. L’impresa, grande o piccola che sia, deve capire se e quale valore crea per i suoi clienti e deve monitorare se questo valore, per i clienti non è più percepito oppure sta scendendo.

Quando l’impresa ha individuato i bisogni da soddisfare o i problemi che è in grado di risolvere, deve definire una strategia e il relativo piano di azione. Questo dovrebbe fare ogni impresa grande o piccola. Visto che il passato non è modificabile, la lettura dello stesso ci può solo aiutare a non commettere gli stessi errori nel futuro. La chiave è il valore creato per il cliente, che deve essere al centro di qualsiasi strategia di crescita, risanamento o continuità aziendale.

di Claudio Bottos (Consulente del lavoro e di direzione strategica aziendale)